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文 | 新浪潮消费，Hermez 的产品将合并到 Polygon 中，分享 | 尹琳毅，新项目将命名为“Polygon Hermez”。作为交易的一分，编辑 | 苏荣菲
方便食品是这两年疫情下成长最快的细分赛道之一，Hermez 旗下 26 名员工也将加入 Polygon 的 80人 团队。Polygon 联合创始人 Mihailo Bjelic 表示，在健康化、高端化等确定性的方向上诞生了量的创新和现象级产品。
但随着疫情的褪去，“据我们所知，很多新品牌在市场开始回归常态之后，这是加密史上第一次全面合并区块链网络，也变成了真正的“”者。其实很多行业都会面临类似的问题，其中一个网络将完全吸收另一个网络，当时势来临，包括其代币。”今年早些时候，如何正视一个品类的成长空间？当市场冷却，两个以太坊项目 Keep 和 NuCypher 合并其协议，什么才是品牌长期的核心能力？
关于这个话题，但它们保持各自品牌的独立性，彬复资本董事总经理尹琳毅结合白家食品的投资案例，没有合并各自的代币。至于 Polygon 和 Hermez，从品类、渠道、供应链、营销等维度深度分享了方便食品赛道的投资逻辑和底层变量思考。
彬复资本董事总经理尹琳毅
家好，我是彬复资本尹琳毅，今天我分享的主题是细分品类的深度复盘。
很多朋友都知道，我们投了一个方便食品公司叫白家食品，这家公司发展得不错，今年有可能上市。所以今天我以方便食品为例，分享细分赛道的投资逻辑和变量思考。
01 从人口结构和需求变化，看方便速食类的品类机会
基于方便食品市场需求和供给变化的背后推动力，先和家分享一下我们看到的品类机会。
对比日美人口、消费变迁，看方便速食的崛起
我们看新消费品会非常关注人口结构。
去年做了七普，给出了单身人口、结婚率、生育率等数据，这些数据表现了社会人口结构的显著变化，非常值得我们借鉴和参考。同时还可以拿美国上世纪70-80年代和日本90年代，来跟进行比较。
首先，在私人消费率维度，美国在上世纪七八十年代已经达到60%，日本是54%，而目前是40%。
其次，我们来看这几个面临的世界背景。美国当时面临德国和日本新制造业的崛起和竞争，日本面临高科技、半导体、电子、汽车等领域的贸易摩擦。
而当前的从2018年开始和美国发生贸易摩擦，到2020年发生疫情，内外经济环境比较动荡。
在经济发展阶段上，美国处于滞胀时期，黄金被量投资，消费主义开始盛行，而目前也出现了类似情况。
而在人口结构上，美国当时有超过一半的女性走上工作岗位，年轻女性参与工作的比例非常高；日本在上世纪90年代一人户家庭占比达到23%，而在2017年一人户比例概占到15.6%，这个数据在2015年才13-14%，所以攀升得也很快。
而且有报告预测2021年的独居人口，也就是未婚和成年单独居住的人口会增加到9000多万。同时，女性的就业率非常高，这也催生出很多新的消费场景。
所以，在消费特征上，中日美三国在“吃”这块表现出很的一致性，都追求精致、便捷，一人食场景高速增长。
而从新消费的人群和渠道来看，Z世代是主力消费群体，或者也可以放到泛Z世代，也就是1985到2009年出生的人口。
90/00后这一波独生子女在和生活上得到了父母的支持，消费能力较强，使他们对新鲜事物的接受度非常高。
同时，他们又是互联网原住民，很容易受到互联网内容的影响，追捧KOL带货和宣传的产品。
而日本在90年代没有那么电子化，当时的时尚杂志可以类比成现在的小红书、抖音等时尚平台。消费品在平台上做广告，内容供给方生产追求精致化、便捷化、方便化生活的内容，加速消费惯的养成。
所以，对比三个的消费趋势可以发现，在奢侈品、豪华和便利消费场景，如便利店、餐饮外食、速食高端化等方面都呈现出宏观人口结构和消费特点一致的特征。
方便食品如何切外卖人群？
外食外卖的增加，也使方便食品迎来增长机会。
根据上面这张图，近年外卖产业的市场规模增速非常快，从2015年的1200多亿增长到2019年的6000亿左右，几乎翻了5倍。这么的体量还能有这么高的增速，说明消费惯在快速变化。
同时，从美团数据可以看到，2018年外卖市场规模突破了2400亿，在线平台下单人数达到3亿，约占总人口的25%，均价20-35元。
2019年上半年的数据表示，20-34岁的80/90后占外卖消费人口的86%，主要消费场所超过一半是在住宅区，说明这一年龄段的消费者已经惯了通过外卖解决餐饮问题。
外卖本质上就是提供一人食场景的解决方案，如果工业化的方便食品能更加便捷、高端，还原度更高，口味更好，更贴近餐饮化，是不是也能切到这分人群呢？
我想答案是肯定的。所以我们会去看方便食品赛道（常温＆速冻）的一些机会。
其实速冻食品的市场规模比外卖小一些，其中绝分还是在原材料这一块。
把的速冻食品人均消费量和美国、日本、欧盟等发达经济体进行比较，可以看到我国人均速冻食品消费量只有10千克左右，离日本还有一倍的空间，离美国就更了。
我们可以把速冻食品致分成三块：米面制品，比如三全、思念；火锅制品，比如安井；其他类速冻食品。
在整个赛道中，这两年火锅制品比米面制品的增速更快一些，因为火锅制品更介于主粮和菜肴之间。
比如丸子之类的半成品，家在家里吃饭可能不愿意烧那么复杂的菜，就可以把它当做一个半成品菜来使用。
同时，这两年三全、安井、锅圈等很多公司都在推速冻预制菜肴的第三个品类。
而发达的速冻预制菜肴在冻品里面占比非常，我们认为这也是一种方便食品，也是个非常好的、增速很快的投资机会。
02 方便食品的底层变量思考
前面讲了方便食品的需求和供给，下面简单讲一下我们对方便食品的投资逻辑和一些底层变量的思考。
这里面分为四个的板块：品类和产品、渠道、供应链、营销。
品类和产品创新的两维度
先讲品类。方便食品为什么新呢？
放眼全球，食品业态和产品的丰富程度是很高的，我国现在和发达相比还有一定距离，因为我们的消费惯还在逐步养成中。
那新品牌怎么做品类和产品的创新呢？可以从两方面来看：一是人群创新；二是消费场景的创新。
首先在人群上，做产品定位时，要从消费者的生物属性和社会属性两个方面，对消费者画像进行详细刻画。
生物属性层面，可以根据性别、年龄和健康情况划分。
比如10来岁的学生处在长身体、吃得比较多的阶段，而妙龄女郎处在比较讲究健康和低热量的阶段，年纪稍微一点或本身有一些基础疾病的，处在讲究低盐、低油健康饮食惯的阶段。
社会属性层面，我们根据一个人的职业、收入和常用场景，可以把产品使用场景划分得更为清晰。
比如天猫把人群分成类，根据职业划分为白领、学生、妈妈等人群。
根据不同的人群进行详细划分，我们就能在产品第一波推出时做出清晰定位。
回到方便食品，人们对食品的诉求无非是吃得饱、吃得健康、吃得更瘦、吃得精致，这些诉求都可以和消费者的生物学属性和社会属性结合起来，从而推出新产品。
第二在场景创新上，以前的品牌打的是便捷，比如康师傅、统一、今麦郎，打的就是消费者在火车等不是很方便吃东西的场景。
现在有很多高端化的消费场景，比如独居的人讲究便捷，年轻白领回家后要5分钟就可以出一个快手菜。
有时候又强调情调，比如周末一个人想吃比较有设计感或摆盘的方便食品，但又不想做那么复杂，这时候就会吃预制菜，再来一瓶预调酒，享受独居的情调。
还有一些场景，比如学生宿舍这种不便生火烧饭的地方，通过不同容器、便捷的加热方式等产品设计，就能很好地击中这一波消费者的心智。
而周末或节假日时聚餐，年轻人喜欢呼朋唤友来家里吃火锅和烧烤，这就是个既要分享、有话题性，还要有颜值，可以在朋友圈或小红书分享的场景。
所以，新消费品牌在设计产品、品类时，需要关注消费者生物学属性、社会学属性以及消费场景这些变量，细致打磨细节。
我们投白家的时候，参照了家都很熟悉的一个企业——日清，它是一个值得深度挖掘和学的公司。
日清年报显示，随着日本人口结构从纺锤形向倒金字塔型转变，它的主力消费群体也正从中青年男子往中老年人群转变。
相应地，日清也逐步拓展了一些口味。原来他们的产品主要是针对活跃的中老年客群推一些传统口味。
在人群逐步往年轻化或女性化的人群拓展时，他们推出了很多新口味，比如面向女性推出了具有和风口味的产品。
在服务下一代，也就是Z世代这波客群的时候，他们会主推适合网络传播的包装产品，更具有话题性。
可见，针对这波吃方便面的核心客群，日清给消费者不同的心智定位，满足他们的不同需求，通过多元化、健康化和高端化的产品，拉宽了方便食品的价格带，从而触达了更多的客群。
左下角的合味道在是个主力产品。最左边是它的light 版本，类似可乐里面的无糖，也就是少油、少盐、少调料的，口味更加清爽健康，主打讲究健康饮食的人群；中间的Big是加量装，主打食量比较的人群；右下角的mini版本主打吃点心和要控制食量的人群。
单单一个海鲜口味，就有这么多不同的场景可以去覆盖，可见日清对消费者人群和场景的划分做了非常细致的研究，才能不停地推陈出新，让合味道这么老的品牌保持了生命力。
线下的深度分销渠道是食品企业的核心能力
再来看渠道。今天很一分新品牌的产品做出来以后，是以线上作为主力渠道。
但淘宝、京东、抖音、社区团购等等这些线上渠道非常碎片化，在这些琳琅满目的渠道上，食品的渗透率不如化妆品、3C这些标品高。
绝分食品的成交还是在线下，比如一些生鲜专卖店、生鲜便利、农贸市场或者商超、便利店、夫妻老婆店等等。
渠道是我们投方便食品时非常关注的一个点。我们会总结不同渠道的打法、财务模型，以及怎样和平台、经销商等各方进行分利。
比如产品出厂后的的毛利空间要怎么分，才能使各个阶段的参与者都能挣到钱。
我们看白家的时候，会参照一些已经做到几百亿规模的巨头，比如康师傅、统一、今麦郎、白象，看他们是怎样建立起自己的全域渠道的。
线下的深度分销渠道是食品企业的核心能力，而渠道又分成六个阶段：
一是认知导向阶段。就是怎么把产品推到渠道里面去，让品牌经销商和终端网点都知道有你这么一个新品牌。
对于第一阶段，我们会去考核经销商的区域覆盖范围、数量、业务员数量，以及终端铺市率等。
二是增量导向阶段。在品牌铺下去有了一定动销之后，经销商和品牌方怎么样共同做增量。
这里面包括新品牌投放、新市场、深度挖掘、横向市场覆盖以及通路结构的效率优化。
比如货品周转怎么提高速度、商品怎么精准地推到渠道里去、终端渠道的销售员怎么把消费品推到消费者面前，进行消费者教育，以及在什么样的时间节点去做促销、销售队伍怎么优化等等。
第三是推广导向阶段。我们会进行立体结构的判断，考察海陆空的品牌营销。
比如空军打下去之后，再去看区域覆盖是否足够精准，重点经销商怎么在重点市场打模板。在抖音、分众传媒投放广告的时候，是否有一些区域型投放方案，使家能够从认知品牌到消费品牌，最终成为品牌的忠实用户。
第四是资金实力。康师傅、统一都是通过买货架的形式让商超成为他们的二房东，货一直铺在货架上，如果它是个快销产品，那它在每个终端每个月都是会有一定成交量的。
但是，这需要花费很多资金在里面的，对很多创新品牌来说，这是后面阶段要考虑的事情。
最后是线下。品牌逐步向互联网转移阵地的过程，也是传统公司跟随消费渠道变迁，逐步往全域渠道打的过程。
如何从供应链的角度实现通路共赢？
供应链我们主要关注两个板块：资产周转速度和研发能力。
资产周转速度方面，有几个重要指标。首先是固定资产周转速度，主要有三点：
一是产能利用率。
如果产能利用率不高，我们会看是具体什么原因，是之前过度投产了，还是产品市场需求没有那么强，亦或是公司自己在进行渠道，才使得产能利用率不是很高。
另外就是新增产线和新建工厂。如果老产能已经达到满产状态，我们会去看公司有没有去新建工厂和新增产能。
因为当市场需求非常旺盛，而供给很少的时候，新建产能能够快速填补市场的供给需要，这是方便食品公司能够比较快吃到市场红利的方式。
第二个重要指标是存货周转速度。
因为食品保质期比较短，所以如果食品的存货周转速度太慢，就可能会造成存货跌价，导致损失。
如果公司存货过多，我们就会去看是不是你产品的市场定位不够精准，以至于产品出现滞销；
或者是不是你误判了渠道消耗，可能某些区域或渠道对产品的需求并没有那么多，但你对它的估计过度乐观了。
最后要看品牌对经销商体系的把控。如果动销这条通路非常顺畅，那么从产品的生产、仓储、出货到终端销售，周转速度就会非常快，而这就体现在公司的存货周转速度上。
第三个重要指标就是应收账款的周转速度。
这个数字体现了产品在市场上的身位，到底是品牌方比较强势，还是经销商和渠道方比较强势。
如果经销商和渠道方太过强势，应收账款周转速度可能就会很慢，资金难以从下游收回。
另外，应收账款周转速度还体现了产品推广速度。商品推到市场上以后，PMF（products market fit）如果契合得很好，推广速度也会比较快，经销商的账期和动销速度就会比较稳定，从而应收账款的周转速度也会有所提升。
总之，这些数据指标其实都在无形中反映了公司的产品生产、设计和渠道能力。
研发能力是供应链端需要关注的第板块。
对于一家食品公司，我们非常看重它能否适应市场上层出不穷的新需求，或者将海外已有的产品形态和市场进行结合。
纵向来看，研发能力其实不仅体现在研发费用上，还体现在研发人员、研发规划和收入占比等方面。
横向来看，我们会关注公司每年研发投入的提升程度，与市场上其他公司在研发投入占比和方向等维度进行横向比较，从而确定哪家公司的研发能力更强。
我们投白家是2019年的事情了，当时我看到市场上非常热门的品类是自热装置，虽然这已经是个比较成熟的产品，但是在无法加热的消费场景下，把它和健康化高端化的食材进行组合，就是一个比较新的品类。
现在自嗨锅、海底捞都培养出了自热米饭、自热火锅这些新品类，也是公司在研发能力层面的体现。
除了品类以外，我们还会去看新产品的创新，包括口味创新和场景创新。
在口味创新上，我们可以对传统口味进行挖掘。比如白家做了一个计划叫“一城一面”，把传统地方型面食方便食品化。
同时，还可以将传统口味和新式口味结合，比如引进一些日韩口味，和传统食材做结合。
而在场景创新上，用盒装或碗装这种自热装置，吃完了连碗都不用洗，垃圾分类后直接可以扔掉，使得消费场景更加便捷。
另外，公司推陈出新的速度和能力也很重要。
我们会去验证市场上每年新推出的SKU，这里面能成功动销的有哪些，再返回去看在产品创新的过程中，从挖掘市场卖点到工业化量产，这里面有没有一些能提升效率的点。
最后，我们还会关注新技术的创新。
比如现在市场上出现了半干快熟技术，原来意面要煮15-20分钟，现在有了在4-5分钟内快熟的品牌，帮消费者节更多时间。
再比如添加剂，原来周黑鸭、绝味有锁鲜装，现在可以做到在几乎无添加的情况下，米饭在常温下保持30-45天。
还有就是口味还原度方面的新技术，以前很多传统的产品都是用粉精调出来的味道，现在能让一些复杂口味的还原度非常高。
总之，公司通过投入研发，能呈现给消费者推陈出新的产品，也可以持续给到渠道新品，让渠道也能赚到钱，从而实现这个通路的共赢。
流量碎片化带来营销碎片化
营销我们借鉴了天猫的方法，叫做AIPL（Awareness认知、Interest 兴趣、Purchase 购买、Loyalty 忠诚）。
首先，对品牌定位要有深度认知。
其实我们投的很多公司，都已经跳脱了单一渠道，成为了全域渠道品牌，这时对品牌本身定位的思考，就显得十分重要。
比如快手这个渠道，家的第一印象可能是快手消费的客单价更低、人群更下沉、更讲究性价比、不太关注品牌，我觉得这是一分事实。
但作为全域品牌，更需要对品牌自身和渠道的匹配度有精准的把握和认知。
像白家这种既有后端研发和生产能力、又有前端多品牌设计能力的公司，他们对品牌能否在这个渠道上销售有着很深的把握和认知。
他们原来的一款产品定价在两三块钱，把它放到快手这样一个新渠道里面，它的人群是非常贴的，自然就会取得不错的销售业绩。
其次，需要精准把握和理解渠道流量变迁。
我们最早投消费品的时候，抖音才刚刚起来。只是年轻人做音乐和视频的渠道，而现在，抖音可能已经成为电商的第四极了。可见短短几年之间，流量的变迁速度之快。
而现在流量碎片化程度非常高，我们需要跟随流量变迁的脉搏，使营销更加碎片化。
所以，不同渠道里面都要有自己的一套团队和打法，根据这个渠道所能touch到的终端人群、流量玩法制定相匹配的内容展示方式，去精耕细作。
第三，要对投放细节精益求精。
从去年开始，很多新消费品线上投放的ROI就已经开始往下掉了，各直播主播的GMV也掉得非常厉，品牌做投放不一定能挣到钱。
所以，在整个盘的ROI都往下走时，对投放细节精益求精就更加重要，这就对投放内容展示、页面、最后成交链路的便捷精准度以及电商团队提出了较高的要求。
第四，深度挖掘和维护品牌客户。
其实消费品里面有些品很适合做私域电商，比如有些品类需要市场不断教育、客服持续互动，从而挖掘新需求，并在新需求产生的时候，恰当地将供给输送到客户面前。
而有些偏快消的品，比如低客单价、轻决策的食品，做私域运营的成本效率并不那么高，可能更重视渠道铺设。这样的品通过线下渠道积分、买赠、新口味惊喜等方式，更能使消费者对品牌产生忠诚度，从而形成复购。
第五，注重对成本的把控。
很多消费品公司现在不敢去投放，觉得投放效率下降了，我觉得这可能是个很好的小憩机会，让家把营销成本把控得更精准。
原来粗放式投放能带来GMV和销售的快速增长，而现在需要对投放精准把控，是一个能够很好地打磨公司营销手法和投放逻辑的窗口期。
03 以白家视频为例，拆解方便面的投资逻辑
接下来我以白家食品为例，拆解方便食品赛道的投资逻辑。
我们是在2019年底投的，内先做了赛道立项，弄清楚新人群的衣食住行应该由什么样的品牌和供给来满足。立项以后，我们就对赛道进行扫描和检索。
我们把当时市场上在融资的项目都梳理了一遍，确定了的背景趋势以后，画了一个四分象限，纵轴表示价格段，横轴表示不同创新程度的产品。
其中，康师傅、统一、白象、今麦郎属于传统品牌，其实它们也看到了这波高端化趋势，在2019年就请了肖战做开小灶的代言人，不过相对还是比较传统。
除了这些巨头以外，现在还出现了很多新锐品牌，不仅口味做得很好，外包装也做得非常年轻化，营销也很有特色，非常符合新消费场景。
这些新品牌不管是产品UI设计、广告内容，还是营销渠道，都非常新，集中在产品创新、价格往中高端走的过程中。
而右下角这种既便宜、又没太多创新的品牌只能打价格战，不在我们投资瞄准的范围内。
扫描整个赛道之后，我们就从右上角的象限里去找。在这个象限内，虽然传统品牌紧跟趋势，但是创业公司也有通过新渠道、新品牌超车的机会。
在这里面又怎么去选呢？前面已经提到过，我们非常关注供应链和研发能力，所以在白家出现的时候，我们就非常快地扣了，投了白家。
2020年疫情一来，所有方便食品都卖爆了，方便食品赛道出现了非常多的新品牌，打得十分激烈。
疫情之后，有很多新品牌去线下渠道铺货，但是过了几个月他们就消失了，因为PSD（Per Store Per Day，单店日均销售）不是很好。
那么，在这个火热的赛道中，怎么去保持自己的竞争身位呢？
这就要回到我前面说的四个方向：一是产品不断推陈出新、渠道精耕细作，二是营销的精益求精，三是平台形象定位，四是后端供应链的逐步提升。
只有在每个方面都去发力，才有可能使新品牌在激烈竞争中逐步脱颖而出。
04 关于研发投入、线上线下次序......
Q1：食品饮料领域健康的研发/收入比概是多少？健康的毛利价格应该是怎么构成的？
答：我可以给几个上市公司的数据。
比如某上市公司做速冻食品，产品形态比较简单，就是帮你把一些菜做预调味，你拿回家可以很快烹饪，所以它的研发费用占比非常低，可能都不到一个点，一年可能连100万都不到。
而安井是做火锅预制菜的，研发费用比较高，可能会有新的研发投入在产品和产能利用率提升上面。
毛利其实不太好说，我觉得家可以以上市公司为标尺，因为上市公司的费率比可能是公司走到比较稳定的状态后的表现。
现在很多食品公司毛利概在35-50%之间，如果上市公司还能保持比较好的增长，那么这可能是比较健康的数据。
Q2：在重营销的当下，如何看待线上烧钱铺曝光的营销手法？如果不重度玩流量，新品牌还有其他出圈破圈方式吗？
答：我个人其实不太赞成烧钱铺曝光的方式，因为快消品特别是食品还是要看复购。如果没有好的产品力、价格和渠道铺设，光靠线上打广告也不太能接得住这些流量。
家可以去看哔哩哔哩上面的一些日本食品广告，我觉得非常有创意，它通过一些反转或隐讳的寓意使得家对这个广告印象深刻，一直记得广告背后的广告主是谁。
这可能是内容平台当道、内容层出不穷的当下，一个比较好的出圈方式。
Q3：怎么看待品牌从主要渠道线下先行，再反哺线上的可行性？
答：我个人比较相信线下比线上难做，特别是深度分销、经销和一些直销渠道，这需要很强的组织能力。
在我们自己投的公司里面，有一些就是线下先行，有了一定基本盘、积累了消费者认知以后，再反哺线上并取得成功。
比如白家和纽西之迷，他们都是线下起家的创业者，把旗帜插满主要区域的消费渠道之后，再在线上请代言人或加投放力度，使品牌影响力在线上线下实现共振。
Q4：全新的食品品牌做到什么阶段开始铺设线下经销商比较合适呢？
答：这个问题我们之前思考过，可能是做到三五个亿左右，就可以开始考虑线下经销渠道，你有资源还可以更早一点。
太早的话线上费用很高，比如CS渠道的入场费、进商超和销售人员费用，效率不如线上快。
但是一些品牌在线上有容量上限，当你做到占品类在这个渠道里面总GMV的3-5%时，可能就要面临如何冲破这个量的坎。
如果在原本的渠道里面你还能挣钱，这时再去一些新渠道开拓，可能会是比较好的时机。
Q5：近期方便速食的玩家很多，包括自嗨锅也开始布了。他们推了螺蛳粉等数十种品类，但主锅复购很有问题。您觉得这波新消费下一阶段能走到哪里？
答：无论是自嗨锅、白家还是其它很多新品牌，肯定都要往全品类慢慢拓展，这是企业扩张的天然属性。
至于下个阶段能走到哪里，最近家都在说新消费投资好像突然有点冷下来了。
去年的一波消费热可能有几个原因，一方面渠道在力推，另一方面资本钱也比较多，愿意去试新消费品。
这就导致家把钱都烧在了投放上面，却没有烧出很好的复购，从而开始不敢投放，新消费走到稍微冷却的阶段。
下个阶段我们非常相信主要靠研发和产品创新能力。要让自己的产品有强生命力，不仅需要跟随流量变迁，更要跟随人性的本质。
比如化妆品需要美容功效，食品需要在性价比基础上好吃，这不能靠营销解决，而要靠供应链打磨和产品研发。
所以我觉得下一步家可以更多把精力和资金放在研发上面。
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